Gestion de crises : quelques réflexes à retrouver…

Nous sommes au début janvier et la vie reprend son cours normal. Après plusieurs jours de repos, les professionnels des relations publiques se doivent de retrouver leurs réflexes, habituellement si aiguisés. Parce qu’on ne sait jamais quelles crises nous guettent…

Voici un aide-mémoire :

Bien définir l’ampleur de la crise

Avant d’annoncer au patron qu’il faut décréter une « alerte rouge » à travers l’organisation, il est essentiel de :

• bien mesurer – à tête froide – son importance réelle. Un truc : se donner la peine de décrire l’ampleur, en quelques mots (sur papier ou sur le premier écran sous la main) permet de relativiser la situation ;
• déterminer qui sont les personnes à informer, et dans quelle séquence. Cet autre truc –inscrit sur papier avant de le réaliser – permet aussi d’évaluer l’importance de la situation (par exemple, envoyer un courriel à tous les employés est, dans bien des cas, exagéré ; cela pourrait créer inutilement un sentiment d’insécurité).

Intervenir au rythme de 2012

Sans se laisser guider par la panique, intervenir au rythme de 2012 veut dire qu’il ne faut pas perdre un seul instant… Parce que sur les réseaux sociaux, il y a fort à parier que votre situation de crise fait déjà partie des sujets mentionnés !

Votre organisation a l’obligation d’intervenir, à l’interne (et à l’externe, selon les cas), ne serait-ce que pour :

• démontrer, dans un premier temps, qu’elle a la situation bien en main ;
• annoncer ce qu’elle entend faire ou, du moins, à quel moment elle prend l’engagement de donner plus de précisions.

L’intranet et/ou le site de l’entreprise, le réseau de courriels à l’interne, de même que les Facebook et Twitter de ce monde sont bien souvent les outils à utiliser… après avoir évalué la situation.

Adopter des stratégies sur mesure

Si certaines stratégies sont applicables d’une situation de crise à une autre, il faut éviter l’erreur de vouloir ouvrir un « livre de recettes » et croire que ce qui a très bien fonctionné un jour sera tout aussi approprié cette fois-ci…

Il y a des présidents qu’il faut supplier d’agir comme porte-parole, et d’autres qu’il faut convaincre de déléguer cette responsabilité…

Éviter la langue de bois

C’est si facile d’utiliser des messages clés qui sont tellement « corporatisés » qu’ils n’ont plus aucun sens dans l’oreille des citoyens… Et les meilleurs spécialistes ne parviennent pas toujours à transposer leurs acronymes et expressions techniques pour que les gens qui vivent « hors de leur bulle » comprennent.

Un truc gagnant en toutes circonstances: place à l’humain !

Repérer les « CVCT »

En anglais, ils sont surnommés les “C.A.V.E. (“Citizen Against Virtually Everything“) ; en français, nous pourrions les appeler « Citoyens virtuellement contre tout » !

Lorsque les médias sociaux ont commencé à prendre leur essor – au « Moyen Âge », c’est-à-dire il y a quelques années à peine – il était relativement facile de les ignorer puisqu’ils étaient rares et à peu près sans influence. Mais la situation a changé très rapidement, et quiconque ignore encore ce phénomène fait une grave erreur.

Tous les gestionnaires de marques doivent accepter au moins trois faits :

• aucune marque ne peut faire l’unanimité, c’est-à-dire obtenir 100 % d’appuis
• ils ne peuvent plus contrôler tout ce qui se dit au sujet de leurs marques, mais plutôt accepter de composer avec l’élément « conversation »
• une minorité de « CVCT » a une véritable influence, et ce, même si un très grand nombre fait du bruit… Et cela prend du temps et des outils sophistiqués (lire : du temps et de l’argent) pour les distinguer !

Accepter que tout change

Puisque le courant des médias sociaux est irréversible, les dirigeants des entreprises et les personnes clés à qui ils délèguent des responsabilités doivent :

• écouter – pour vrai – ce que les gens disent et écrivent à leur sujet ;
• comprendre que les médias traditionnels et sociaux interviennent toujours de plus en plus rapidement, sur différentes plateformes ;
• accepter qu’une marque, ce n’est plus ce que l’on a décidé de mettre en vedette… mais ce que les consommateurs ont décidé – oui, décidé – d’en faire !

La multinationale McDonald’s, tout comme Molson – dont les racines québécoises ont 225 ans – sont des entreprises qui ont très bien réussi à « converser » avec leur clientèle.

Admettre une erreur

Ce n’est pas demain la veille que tous les dirigeants des entreprises – qu’elles soient privées et publiques, et peu importe leur taille – accepteront qu’une partie du contrôle de « leur » organisation leur échappe…

Tout comme il n’est pas dans la nature d’un grand nombre de dirigeants d’admettre des erreurs…

Pourtant, on ne compte plus les situations où, dans des contextes très variés, des dirigeants ayant avoué publiquement des erreurs ont su relancer leurs organisations (je me propose de revenir sur le « fameux cas Tylenol », 30 ans après qu’une crise qui aurait pu faire disparaître la marque a, au contraire, permis de la relancer !).

Tirer profit de la situation

Toute situation de crise cache une facette favorable… qui n’est pas toujours visible au premier coup d’œil !

Et malgré les urgences qui se succèdent, il est souhaitable d’identifier cette facette positive, qu’il serait avantageux d’exploiter éventuellement. Elle constituera possiblement une source de motivation pour la direction et les membres de l’organisation.

 

Qu’en pensez-vous ?